TRABAJO PRACTICO Nº8 La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

TRABAJO PRACTICO Nº8

 La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

Artículo: “La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud”  de  Raúl Morales.

CONSIGNA

Lea exhaustivamente, y con espíritu crítico, el artículo presentado, debata con su grupo la pertinencia o no de los conceptos allí vertidos.

1. Identifiquen y definan brevemente cada uno de los conceptos considerados en el texto. Realice un glosario de los temas desarrollados.

2. Cómo considera que esta temática se puede aplicar y/o considerar en el desarrollo de su carrera profesional.

3. Cómo considera que esta temática se puede aplicar y/o considerar en la Gestión Empresarial.

1.    Situación confusa o de crisis: las empresas suelen atravesar momentos de incertidumbre, son situaciones de crisis generadas por caídas o variaciones del mercado. Pueden ocurrir en forma inesperada, y generan necesidad de tomar decisiones para modificar ese escenario, para afrontarlo y superar esa crisis.

Decisiones estratégicas: en los momentos de crisis descriptos es necesario tomar decisiones estratégicas para reponer la situación. La finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados por la política, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Estas decisiones determinarán los escenarios futuros. Existen diferentes formas de tomarlas, en el artículo analizado se propone una nueva manera de hacerlo.

Toma de decisiones rápida: consiste en tomar decisiones en forma rápida en los momentos de crisis. Es la idea tradicional del management, los directivos tienden a tomar decisiones vertiginosas en los momentos de incertidumbre.

Toma de decisiones lenta: consiste en una forma de tomar decisiones en situaciones difíciles diferente a la tradicional. Este concepto considera evaluar la situación, analizarla, tomar las decisiones con tiempo y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores de la empresa. Consiste en contextualizar.

“Framing”: significa definir la situación, permite a los directivos aproximarse a la realidad, es una contextualización en la cual se tienen en cuentas las ideas, perspectivas y definiciones de la situación que tienen los mandos inferiores de la empresa. Los directivos deben  ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización. La mencionada definición de la situación permite a los miembros de la organización adquirir influencia dentro de ella.

Estructura de poder: es la estructura mediante la cual se establecen las funciones de cada miembro de la organización, las acciones que deben llevar a cabo, la distribución de la toma de decisiones. El poder dentro de ella lo tiene quien, además de un título político o cargo dentro de ella, es escuchado. Mediante la contextualización este poder puede ser adquirido por múltiples actores, cambia la estructura de poder de la empresa, dado que todos los miembros de la organización pueden ganar influencia al ser considerado su análisis de la situación de incertidumbre, aportando escenarios alternativos a los propuestos por los directivos.

Inmovilismo: es la resistencia al cambio, especialmente en el ámbito socio-político. Es la tendencia  a mantenerse sin cambios. El artículo propone que frente a las situaciones de incertidumbre las decisiones deben tomarse de esta manera, otorgando un tiempo al análisis previo a la toma de una decisión.

Realidad múltiple: la realidad no es estática ni unidireccional, presenta múltiples escenarios y posibilidades. El mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.

Proceso de discusión: el modelo planteado en el artículo considera fundamental la discusión, la cual no puede ocurrir en un corto lapso de tiempo, sino que requiere de un proceso, realizado en varias sesiones planeadas. En este proceso debe recopilarse información, los datos deben ser analizados, y debe reflexionarse sobre ellos. Este proceso es necesario para tomar decisiones estratégicas, en forma lenta, en situaciones de incertidumbre.

Cambiar la visión: es necesario cambiar la visión, el punto de vista, la forma de utilizar y analizar la información para poder aplicar el modelo planteado para la toma de decisiones.  El estudio propone que este cambio puede lograrse visitando otras empresas o sectores dentro de la misma para observar diferentes puntos de vista, diversas maneras de actuar.

2.    Un ingeniero durante su carrera profesional deberá tomar decisiones, tanto en situaciones de certeza como de incertidumbre. Muchas veces deberán tomarse en forma rápida, dependiendo de la situación en particular, del alcance de la misma, de sus consecuencias y magnitud. Este modelo brinda una nueva metodología para aplicar en situaciones de crisis, con el objetivo de no tomar decisiones apresuradas y ser capaz de tomar la mejor decisión posible. Debe ser considerado  y aplicado para que las decisiones en escenarios inciertos sean eficaces y consideren todas las posibilidades existentes, con el objetivo de elegir y construir el escenario más favorable para la empresa, para tomar las decisiones estratégicas que permitan alcanzar los objetivos de la organización.

El modelo planteado en el artículo constituye una manera de tomar decisiones en momentos de incertidumbre. La toma de decisiones estratégicas constituye parte de la gestión empresarial. La posibilidad de poder aplicarlo dependerá de los directivos de la empresa, es la alta gerencia quien debe decidir ponerlo en práctica en los momentos que considere necesario, ya que decisiones se toman permanentemente, la gran mayoría en condiciones de incerteza, variando su grado, por lo cual debe evaluarse cuándo es necesario y/o posible su implementación

TP07: El motor del crecimiento rentable

TP07: El motor del crecimiento rentable.

1-    Identifiquen y definan brevemente cada uno de los conceptos considerados en el texto. Realice un glosario de los temas desarrollados.

• Al escribir Profit from the Core, Chris Zook se propuso dar respuesta a un desafío que desvela a ejecutivos y directores de compañías de todos los sectores: ¿cómo lograr un crecimiento sostenido y rentable? Pero antes, claro, había llevado a cabo una investigación que incluyó, entre otras fuentes, más de 200 estudios de casos; entrevistas a 100 ejecutivos senior; el examen de una base de datos que concentra el seguimiento, durante 10 años, de 1.854 compañías que cotizan en los mercados bursátiles de siete países, y análisis empíricos sobre las fuentes de crecimiento rentable. La conclusión de ese meduloso trabajo fue simple y contundente: en las compañías exitosas, las ganancias provienen del negocio central.
• Un negocio puede definirse como:

a)    Perspectiva de afuera hacia adentro: Se analiza el mundo exterior y el negocio se define a partir de la lógica del mercado.

b)    Perspectiva de adentro hacia afuera: El negocio está definido por los integrantes de la compañía y el negocio central es el límite.

• Negocio central: es aquel que está compuesto por  productos, clientes y/o tecnologías, le da competitividad  a la empresa y por lo tanto genera crecimiento de la misma. La definición errónea del negocio en una empresa, pone en peligro a su negocio central original provocando caídas en las ganancias.
• Amplitud: alcance o tamaño de mercado que el negocio central pretende llegar.
• Foco: especialización de uno o más productos que conforman el negocio central
• Adyacencias: área con importancia estratégica. Son prerrogativas de la alta gerencia, oportunidades de crecimiento que les permiten a las empresas extender las fronteras de su negocio central. De esta manera permite a la misma reforzar su negocio central y además es posible re-posicionarse para perseguir las fuentes de ganancias más atractivas, o bien responder a nuevas condiciones del mercado.
• Problema Alejandro (por el conquistador Alejandro Magno): se refiere a la tensión entre el impulso a expandir los límites de un negocio, a la luz del éxito y de la aparente invencibilidad, y la tendencia a preservar el negocio central.
• Redefinición de negocio central: cuando la empresa esta afectada por factores externos como lo son cambios en las tecnología y la demanda. Es ineludible cuando la empresa distingue en el horizonte una nueva y mejor manera de servir a sus clientes más rentables, o cuando se han agotado los caminos de crecimiento lógico del negocio central y, en consecuencia, hay que extender sus límites para mantenerse con vida.

2. Cómo considera que esta temática se puede aplicar y/o considerar en el desarrollo de su carrera profesional.

En nuestra carrera profesional esta temática la podemos aplicar en la toma de decisiones estratégicas para aprovechar de manera eficaz las oportunidades que se pueden dar dentro de la empresa y pueda crecer, fortalecerse  y posicionarse en el mercado competente. Teniendo en cuenta, de nunca alejarnos (perder el foco) del objetivo principal de la empresa, su negocio central.

En caso de querer ampliar el horizonte del negocio deberemos identificar las adyacencias y las oportunidades de negocio.

3. Cómo considera que esta temática se puede aplicar y/o considerar en la Gestión Empresarial.

Debido a los continuos cambios del mundo externo de empresa y también internos, es necesario para que una organización aproveche y optimice sus recursos de la misma, aplicar dicha temática planteada en el texto, analizando de forma correcta su negocio central y de las adyacencias. Con ayuda de los análisis realizados por Chris Zook de varias empresas, sirven de guía para aplicar estrategias y de esa manera llevar a la empresa a un crecimiento sostenido y rentable y tener en cuenta que  se deber perder el foco y la definición de su negocio central ya que lleva a los fracasos empresariales tal como el estudio demostró.

TP06: caso TOP S.A.

TP06: caso TOP S.A.TP06: caso TOP S.A.

1. Analice la estrategia de la Empresa según el enfoque de:

a) Peter Drucker                 

b) Alfred Chandler

c) Igor Ansoff

d) Actual

a) Para Peter Drucker, la estrategia de una empresa significaba la respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es mi negocio? Y ¿Cuál debería ser? En este caso, en negocio de la empresa es vender licuadoras, pero siendo que la rentabilidad de las licuadoras estaba en baja, el negocio de la empresa debería apuntar a la venta de otros electrodomésticos más rentables como cafeteras.

b) Alfred Chandler, define estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Según Chandler, la estrategia de la empresa en principio es dominar el mercado en venta de licuadoras, invirtiendo capital en la adquisición de nuevas plantas, fabricando algunos insumos para disminuir costos y adquirir más personal. Sin embargo con el pasar de los años la empresa debió modificar la estrategia ante el cambio del mercado y comenzar a producir cafeteras, aunque no quisieron resignar la producción de licuadoras que les estaba trayendo pérdidas, por lo que pronto se agotaron sus recursos y quebró.

c) Según Igor Ansoff, la estrategia de la empresa está formada por cuatro componentes:

1.    Ámbito producto-mercado: venta de licuadoras abarcando el 30 % del mercado en los primeros 5 años.

2.    Un vector crecimiento: el señor tapo planea expandir la planta ante la limitación de capacidad de producción, para esto también requiere contratar más personal. Mas adelante con el fin de disminuir costos y aumentar la rentabilidad, planea producir algunos de los insumos necesarios para la fabricación de licuadoras. También planea hacer más de un modelo de licuadora.

3.    Ventajas competitivas: es líder en el mercado de las licuadoras.

4.    Sinergia: el hecho de ser líderes en el mercado, les daba la posibilidad de seguir invirtiendo en la producción y apostar a más modelos. Sin embargo esto solo fue en los primeros años.

Existen dos dimensiones para impulsar el crecimiento: hacia los productos o hacia los mercados, actuales o nuevos. En principio, la empresa TOP S.A. impulsó el crecimiento hacia productos actuales, agregando más modelos de licuadoras, pero manteniéndose dentro del mismo mercado. Con el pasar de los años y ante el cambio en el mercado, la empresa se vio obligada a orientarse a nuevos mercados con otro tipo de productos como lo fueron las cafeteras y aspiradoras.

d)   El concepto actual de estrategia puede explicarse mediante cuatro conceptos:

1)    Visión: la visión del Sr. Tapo liderar el mercado de las licuadoras y mantenerse en ese nivel aumentando la productividad mediante la ampliación de la capacidad productiva, disminución de los costos y diversificación del modelo de licuadoras. Sin embargo no estaba dispuesto a modificarla.

2)    Posicionamiento: para el Sr. Tapo su empresa era líder en venta de licuadoras y debía seguir siendo así. Por no resignar la producción de las mismas en menor cantidad, y tomar un nuevo posicionamiento con las cafeteras, la empresa perdió rentabilidad.

3)    El plan: como se explico anteriormente el plan de la empresa era mantener el posicionamiento del líder, aumentando la capacidad de producción, disminuyendo costos y agregando modelos pero nunca dejar de producir licuadoras.

4)    Patrón integrado de comportamiento: para lo cual es totalmente necesario contar con una estrategia explicita. esto fue difícil para esta empresa ya que ante las adversidades presentadas, el señor Honker proponía una estrategia la cual no era del todo concordante con la estrategia de Tapo. Por lo cual no se lograba llegar a un acuerdo.

2. Luego del ingreso de Honker, la empresa se fortaleció en el planeamiento de la producción, ya que el sr Tapo carecía de tiempo para hacerlo y Honker era un experto. Gracias a él la empresa se diversifico y comenzó a producir cafeteras y aspiradoras expandiéndose así hacia un nuevo mercado.

Como punto débil de la empresa luego del ingreso de Honker puede destacarse el hecho que se aplico la dirección por objetivos, siendo que los gerentes no habías sido preparados para esto, por lo cual no se hacía de una manera eficiente. Además, Honker no lograba convencer a Tapo de que su plan de acción era el adecuado por lo que se pierde el objetivo común de la empresa.

3.  Amenazas:

·         disminuye la rentabilidad de las licuadoras

·         aumenta la participación de otras empresas en el mercado, por lo que cae el liderazgo.

     Oportunidades:

·         mercado en crecimiento de cafeteras,

·         seguir siendo líderes en el mercado de las licuadoras

4. La estrategia se desarrollará sobre el modelo de amenaza directa, ya que es el más efectivo cuando se tiene libertad de acción y los medios son importantes. Es decir, en el caso de TOP S.A., ante la gran amenaza de la caída del mercado de licuadoras, la empresa tiene la total libertad de cambiar el objetivo y comenzar a fabricar cafeteras, cuyo mercado está en auge, ya que posee una capacidad productiva elevada.

De acuerdo con los principios estratégicos, se puede decir que la estrategia por amenaza directa tiene voluntad de vencer porque tiene un objetivo claro y la seguridad de que ese es el camino para lograrlo. No hay otra forma de aumentar la rentabilidad de la empresa si no es aumentando la producción de cafeteras y disminuyendo la de licuadoras.

En cuanto a la libertad de acción, la empresa posee los medios necesarios para llegar al objetivo, posee los medios de producción, y el personal. A la vez que posee una mercado abierto. Es esto último lo que le permite llevar a cabo la estrategia, la capacidad de ejecución. Y al contar con los medios productivos, podrá penetrar más rápidamente que otras empresas que recién estén iniciando en el mercado o incluso alcanzar a las empresas líderes.

Para mejorar el perfil del decisor, este debe tener bien en claro su espacio de operación, debe saber a dónde apuntar con su estrategia y las condiciones que se presentan en el terreno de juego. Debe saber que el tiempo es preciado, no debe demorar demasiado en tomar sus decisiones ya que se adelantaran sus competidores, pero tampoco debe tomar decisiones apresuradas porque solo logrará retrasarse en su estrategia. Una vez establecidos tiempo y espacio, se deben poner en juego los materiales con que se dispone, las fortalezas del decisor así como los acontecimientos de carácter moral sobre los que deba ejercer su juicio.

5.  Las causas que determinaron la venta de TOP S.A. se engloban en la caída de la rentabilidad de las licuadoras lo que acarreo la baja en el liderazgo del mercado. A causa de esto, el sr Tapo decidió no oír las sugerencias de su amigo Hoker e insistir en la fabricación del producto. Si bien se accedió a la diversificación de producto esto no fue suficiente. La empresa se había tornado demasiado grande y financieramente ya no rendía.

TP05: Aplicación de la metodología a problemas reales

I. Examen de la problemática

a)     Identifique problemas (negativos, potenciales, de implementación o de aprovechamiento de oportunidades) que usted enfrenta u observa en la Universidad.

Problema negativo:

1.    Falta de estacionamiento para los autos.

2.    Falta de limpieza en las aulas.

3.    Falta de limpieza e higiene en los baños.

4.    Ausencia de mapa de la universidad en cada entrada, indicando aulas y servicios universitarios.

5.    Ausencia de información acerca de los diferentes medios de transporte de los que se puede hacer uso desde la universidad.

6.    Falta de comedor universitario y un espacio para almorzar donde se provea al alumno de microondas para calentar la comida.

7.    Confusión en la asignación de aulas durante los primeros días del cuatrimestre. Necesidad de estar cambiándose de aula en busca de una que satisfaga las necesidades del curso.

8.    Inadecuación de las instalaciones de las aulas para el dictado de clases (ventanas, pantallas, luminaria, ventilación, etc.)

Problema potencial:

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9.      Caída significativa del alumnado en los primero años de la Carrera Ing. en Alimentos.

10.   Ante un eventual caso de emergencia, falta plan de evacuación.

Problema de implementación:

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11. Falta de sistema de tutorías para alumnos q poseen becas universitarias.

12. Escasa promoción sobre los recursos q presta la universidad en materia de salud, deportes y cultura.

Aprovechamiento de oportunidades:

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13. Escasa o nula relación entre la Universidad y el Municipio de Luján.

b)     De los problemas identificados en el paso anterior, elija uno como caso práctico a fin de probar la metodología recomendada.

Para ello tome en cuenta las indicaciones que figuran en la sección titulada "Priorización de problemas".

Para establecer las prioridades se tienen en cuenta los factores urgencia, tendencia e impacto. En base a eso se establecen tres categorías (urgente e importante, urgente o importante, ni urgente ni importante), en las cuales se clasificarán los problemas citados. El resultado se muestra a continuación:

3.    3. Falta de limpieza e higiene en los baños.

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8.   4.  Inadecuación de las instalaciones de las aulas para el dictado de clases (ventanas, pantallas, luminaria, ventilación, etc.).

De los problemas clasificados como “urgente e importante”, se elegirá el ítem 3 para ser analizado en este trabajo.

C)     Para el problema elegido realice el examen de la problemática aplicando los procedimientos que figuran en el “Examen de la problemática” de los apuntes, en la medida en que sean pertinentes.

Para examinar esta problemática se utilizará la técnica de cadena de medios-fines. A continuación se muestra el análisis  realizado.

Identificación del objetivo inicial:

“Mantener higiene adecuada de baños”

II. Desarrollo de cursos de acción

a)  Conciba cursos de acción posibles para resolver el problema.

En este caso, en el diagrama de medios-fines se ven las diferentes acciones que se pueden implementar para salvar la brecha que existe entre la situación actual y el objetivo. Cabe ahora analizar las alternativas para conseguirlo. Se distinguen dos situaciones:

Alternativa A: Contratar personal específico y capacitado para llevar a cabo las tareas de limpieza de los baños.

Alternativa B: Ejercer mayor control sobre el actual personal de limpieza contratado. Capacitarlos. Definir una persona entre éstos para que ejerza la supervisión.

b) Evalúe los cursos de acción concebidos.

Para evaluar las alternativas, se utilizarán los siguientes criterios:

·         I: Menor costo

·         II: Aceptación/resistencia al cambio del personal actual

·         III: Rapidez con que se podrá ponerlo en práctica (se considera tiempo necesario de capacitación, contratación, etc.)

·         IV: Eventuales conflictos con el gremio

En la evaluación, se asignará un puntaje de 1 a 5 para cada cruce alternativa-criterio mostrado en la matriz. Luego se ponderará este puntaje según la importancia o peso del criterio, el cual está determinado por el valor asignado al criterio. Finalmente se hace la suma total.

Los resultados se muestran en el siguiente cuadro:

c) Elija el curso de acción a seguir.

El curso de acción de elegido es aquel que posee el mayor puntaje obtenido, es decir la alternativa B.

III. Implementación

a) Resuelva las cuestiones específicas inherentes a la implementación.

Para la implementación específica se establecen las siguientes cuestiones:

·         Se establecerán grupos de trabajo, formados por el personal de limpieza actual.

·         Cada grupo será asignado a un turno de trabajo. Dentro de este turno, se establecerá una frecuencia de limpieza, la cual deben respetar.

·         Se confeccionarán planillas, la cuales estarán ubicadas en todos los baños, donde se registrarán día y hora en que se realiza la limpieza, así como también el personal que la llevó a cabo.

·         Se elegirá a un supervisor, dentro del personal de limpieza, que verificará que las limpiezas se hagan de acuerdo a la frecuencia establecida. Además será el encargado de informar a la persona que corresponda las necesidades de los trabajadores para poder llevar a cabo las tareas de limpieza correctamente (productos de limpieza, elementos de limpieza, etc.)

·         Se capacitará a dicho personal en materia de procedimientos adecuados para llevar a cabo una correcta limpieza y desinfección y correcto registro de las tareas.

·         Se considerará dos meses como tiempo estimado para regularizar la situación: un mes para la formación de grupos y capacitación, y un mes para llevar a cabo la implementación.

·         Será responsabilidad de la Dirección de Servicios Generales de la Universidad Nacional de Luján llevar a cabo las actividades antes mencionadas.

·         Se llevará a cabo una campaña de concientización de la comunidad universitaria sobre el uso de los espacios comunes, en este caso los baños. La misma estará a cargo de la Dirección de bienestar Universitario de la Universidad Nacional de Luján.

b) Planifique la comunicación de la decisión y demás información pertinente.

La comunicación de las nuevas acciones a implementar será de manera interna, dentro de la Dirección de Servicios Generales. La misma se encarará reuniendo a todo el personal  y haciéndolos partícipes de esta nueva etapa. Se los hará partícipes en el desarrollo de las actividades, y se les brindará la capacitación necesaria. Se hará hincapié en la relevancia que tienen estas tareas en el bienestar de toda la comunidad universitaria, y por lo tanto la importancia de que éstas se lleven adelante con éxito.

Una vez que esté implementado, se hará saber al resto de la comunidad sobre los esfuerzos que se están llevando a cabo para mejorar la situación. Esto irá acompañado de la campaña de concientización antes mencionada, donde se destacará que los baños son de todos, y que todos somos responsables de mantenerlos en condiciones adecuadas. Estas cuestiones serán comunicadas mediante carteles llamativos, los cuales se colocarán en los baños y pasillos más transitados. Se implementará un logo que haga alusión a la limpieza para identificar la campaña.

c) Analice las posibles reacciones de la gente con respecto a la implementación de la decisión, y planifique acciones de refuerzo tendientes a lograr el cambio correspondiente en el comportamiento humano.

Muy probablemente habrá una inicial resistencia por parte del personal, pero se tratará de cambiar esa actitud haciendo hincapié en la relevancia que tienen estas tareas en el bienestar de toda la comunidad. Por otro lado, a medida que se vaya implementando, se irá reconociendo el esfuerzo y logro del equipo frente al resto de la comunidad, y, al culminar la implementación, se puede llevar a cabo una comida para celebrar el éxito.

En cuanto al resto de la comunidad, ni bien empiecen a haber mejoras será muy bien recibido, y eso, junto con la campaña de concientización, incentivará a la gente a tratar de mantener la limpieza y el orden.

d) Diseñe las medidas de control necesarias para monitorear debidamente la implementación.

La principal medida de control será a través de planillas de registro de las actividades de limpieza, como ya se mencionó anteriormente. Para eso, habrá una o dos personas asignadas específicamente para verificar y reportar el proceso.

IV. Reflexión

a) Reflexione acerca de la experiencia desarrollada.

Estas herramientas son útiles para encarar la resolución de problemas de manera sistemática y objetiva. Al seguir los pasos, uno va ampliando la visión de la situación, y se obliga a reflexionar sobre cuestiones que, de no seguir un procedimiento y haciéndolo intuitivamente, puede pasar por alto.

b) Identifique aquellos aspectos de la metodología que le resultaron más útiles.

Uno de los aspectos que resultaron más útiles fue la cadena de medios-fines (para ampliar el panorama),  y el cuadro de evaluación de las alternativas (para dar objetividad al análisis).

c) Identifique aquellos otros aspectos que le resultaron menos útiles o más cuestionables.

Lo que puede llegar a ser objetable es la distinción entre problemas negativos, potenciales, de implementación y de aprovechamiento de oportunidades, ya que alguno de los problemas planteados, según cómo se enunciaban, podían llegar a ser de uno u otro tipo. De todas maneras, el hecho de repensar estas cuestiones, ayuda a entender más la problemática, así que de alguna manera resultó inútil.